自阿米巴經(jīng)營(yíng)以來(lái)，中國(guó)石油四川瀘州銷售分公司江陽(yáng)片區(qū)將區(qū)域內(nèi)站間距離最近的沙灣站、金雞站設(shè)置為多巴站，實(shí)行聯(lián)合管理。原沙灣加油站經(jīng)理?xiàng)钛鄳{借15年的油站管理經(jīng)驗(yàn)，勇挑多巴站巴長(zhǎng)重?fù)?dān)，打出“三招三式”組合拳，將多巴站管理得井井有條。
人員整合，轉(zhuǎn)觀念
楊燕從人員安排入手，在兩個(gè)站實(shí)行員工輪崗，站與站間、班組間優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。在站內(nèi)成立“小巴”，根據(jù)員工所長(zhǎng)設(shè)立優(yōu)質(zhì)服務(wù)巴、設(shè)備維護(hù)巴、開口營(yíng)銷巴、衛(wèi)生管理巴、內(nèi)務(wù)后勤巴等，充分發(fā)揮個(gè)人所長(zhǎng)，形成站內(nèi)“責(zé)任田”，實(shí)現(xiàn)大小事有人管、細(xì)微處見(jiàn)責(zé)任，通過(guò)“大巴”帶“小巴”，帶動(dòng)人人參與經(jīng)營(yíng)。
阿米巴模式強(qiáng)調(diào)“人人懂經(jīng)營(yíng)，個(gè)個(gè)會(huì)算賬”。為讓全員學(xué)會(huì)算賬，楊燕通過(guò)“提前組織預(yù)習(xí)、每日開展學(xué)習(xí)、第二日復(fù)習(xí)”的培訓(xùn)模式，讓員工熟練掌握收入構(gòu)成、油非油毛利計(jì)算，既讓員工找準(zhǔn)提高收入的突破口，也培養(yǎng)了員工量效并重意識(shí)。
資源整合，促雙贏
楊燕根據(jù)沙灣站和金雞站的市場(chǎng)特點(diǎn)，結(jié)合各站促銷政策開展精準(zhǔn)營(yíng)銷。由于沙灣站屬于汽油型站點(diǎn)，柴汽比0.14，每周五昆侖E享卡支付92號(hào)汽油、95號(hào)汽油優(yōu)惠0.4元/升；金雞站屬于柴油型站點(diǎn)，柴汽比2.41，柴油刷卡消費(fèi)優(yōu)惠0.3元/升。因此，員工會(huì)大力引導(dǎo)沙灣站的柴油客戶到金雞站，引導(dǎo)金雞站的汽油客戶到沙灣站參加優(yōu)惠活動(dòng)。
經(jīng)過(guò)油站員工引導(dǎo)，原沙灣站的柴油客戶黎某，將其7輛大貨車都定點(diǎn)到金雞站消費(fèi)。這種反向操作，不僅為客戶節(jié)約成本超2400元，同時(shí)也為金雞站帶來(lái)月增量約7噸，實(shí)現(xiàn)客戶與油站“雙贏”。1-4月，金雞加油站油品銷量同比增幅180%。
制度整合，激活力
楊燕按照多勞多得、按勞分配原則制定分配政策，油品實(shí)行“誰(shuí)開發(fā)誰(shuí)受益”分班核算；非能源采取“班組早上定任務(wù)，每日群里接龍個(gè)人銷量”的形式，開展班組間比拼，形成員工間良性競(jìng)爭(zhēng)，讓人人都跳起摸高，實(shí)現(xiàn)“銷售透明化、收入差異化”。自5月開展“好客飲水節(jié)”以來(lái)，楊燕將任務(wù)細(xì)分到個(gè)人，班組之間開展每日競(jìng)賽，截至5月23日，沙灣金雞站銷售某品牌礦泉水214件，在片區(qū)排名第一。
日常考核以積分形式體現(xiàn)，將員工規(guī)范服務(wù)、衛(wèi)生管理、非能源銷售等納入其中，每日記錄、每月排名，與收入直接掛鉤，既促進(jìn)了員工現(xiàn)場(chǎng)開口營(yíng)銷，也有效調(diào)動(dòng)員工工作主動(dòng)性和責(zé)任心。
5月18日，客戶張女士擬采購(gòu)一批大額非能源商品，但因加油站部分商品存量不足而打算作罷。便利店主管張磊第一時(shí)間聯(lián)系正在站外跑客戶的楊燕，一人負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)站間調(diào)貨，一人負(fù)責(zé)與客戶溝通配送方案，兩人配合默契成功完成該筆交易，實(shí)現(xiàn)非能源銷售2萬(wàn)余元。（李永全 鐘燕）
