“之前大家都覺得很難的站外銷售任務(wù)，首次實(shí)現(xiàn)了全員銷售，而且銷售金額環(huán)比3月有所提高。”施小利高興地說道。

在全面推廣阿米巴經(jīng)營之初，作為巴長的施小利很清楚自己的首要任務(wù)是轉(zhuǎn)觀念。她在自己吃透政策的基礎(chǔ)上，將多項阿米巴配套方案化繁為簡，利用交接班例會組織巴員開展培訓(xùn)，同步學(xué)習(xí)兄弟單位阿米巴經(jīng)營優(yōu)秀案例，將“每個巴員都是加油站的最小組成單元”理念植入人心。

為了充分調(diào)動全員銷售積極性，施小利將當(dāng)期活動內(nèi)容打印成小紙條方便巴員記憶，每日篩選1至2種活動商品進(jìn)行重點(diǎn)推介，指導(dǎo)巴員根據(jù)客戶性別、喜好開展非能源銷售，鼓勵巴員“多張口、善推銷”，大大提高推介成功率。通過這個辦法，向來膽怯內(nèi)向的員工也在“跳起摸高”的氛圍帶動下實(shí)現(xiàn)了站內(nèi)站外個人銷售。

“從下個月開始，毛老板的車將在我們站加油。按照我站薪酬二次分配制度，這個單位每月用油量的50%將納入王昌琴個人噸油工資考核，以此兌現(xiàn)客戶開發(fā)獎勵。”施小利在交接班例會上說道。

4月初，員工王昌琴細(xì)心發(fā)現(xiàn)散裝汽油客戶毛先生經(jīng)常只加5升油，便好奇地多問了幾個問題，并了解到毛先生其實(shí)是某工程工地負(fù)責(zé)人，該單位有7臺小汽車、3臺挖掘機(jī)，年用油量約50噸。她第一時間通知巴長，積極配合上門拜訪客戶，于4月底完成客戶開卡工作。

施小利將“工資靠掙”的理念貫徹到加油站薪酬二次分配中。油品按照新的崗位基礎(chǔ)系數(shù)及“輕油銷售考核+汽柴油毛利考核”的方式考核；非能源工資按照“站內(nèi)+站外”雙項任務(wù)考核，“店銷收入+非能源毛利”雙項占比分配；建立銷售任務(wù)欠量考核制度；根據(jù)日常考核分配利潤總額；設(shè)置“服務(wù)專員”，通過日常監(jiān)督管理，量化細(xì)化服務(wù)工作考核……在薪酬二次分配“指揮棒”作用下，全員主動營銷意識不斷提高，現(xiàn)場開口營銷聲音此起彼伏，車輛引導(dǎo)手勢規(guī)范整齊，客戶服務(wù)熱情周到。

“施站長，現(xiàn)在你們整理的月度用油賬單，不僅有每筆油的數(shù)據(jù)和司機(jī)簽字，還按順序附上了加油小票、發(fā)票，幫我們省了很多對賬工作，在這里加油太省心了。”某攪拌站負(fù)責(zé)人夸贊道。

據(jù)了解，該負(fù)責(zé)人經(jīng)營了2家攪拌站，年用油量600噸。去年新公司剛成立時，多站紛紛拋出優(yōu)惠折扣的“橄欖枝”。面對激烈競爭，施小利將發(fā)力點(diǎn)放在增值服務(wù)上，組織全站員工配合做好賬務(wù)整理、加油服務(wù)等工作，牢牢護(hù)住了這個“香饃饃”。

與巴員一起梳理崗位職責(zé)、擬定工作目標(biāo)，幫助巴員找準(zhǔn)整體工作中的角色定位；定期組織開展站內(nèi)評先選優(yōu)，通過獎勵和表彰提高積極性；根據(jù)銷售任務(wù)完成情況不定期調(diào)整工作計劃，確保個人進(jìn)度跟得上、整體目標(biāo)完得成；及時分享優(yōu)質(zhì)服務(wù)案例、問題整改措施，指導(dǎo)全員有效提高服務(wù)質(zhì)量，讓巴員唱好“主角”，釋放阿米巴主體力量，最大限度發(fā)揮整體合力激活阿米巴內(nèi)生動力……施小利緊緊抓住“人”這個關(guān)鍵因素，建立站內(nèi)有效溝通機(jī)制，通過內(nèi)部微信群、班前會、站務(wù)會，廣泛聽取巴員的意見和建議，讓巴員充分參與到各項決策中，真正做到“心往一處想，勁往一處使”，進(jìn)一步激發(fā)全員積極性。（鐘燕）